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Manchmal ist weniger mehr

Wie Unternehmen durch Working-Capital-Optimierung ihre Kapitalbindung verringern sollten.

Die Ansprache externer Kapitalgeber sollte gerade in der Krise immer erst der zweite Schritt sein – findet zumindest Rainer Wieser, Finanzierungsexperte beim unabhängigen Corporate-Finance-Berater Proventis: Viel wichtiger sei eine vorausgehende Optimierung der Innenfinanzierung. "Cash-Management, Straffung des Mahnwesens, Gewinnthesaurierung und Finanzierungen durch Abschreibungen sind den meisten Unternehmen bekannt.

Viel kniffliger – dafür aber hocheffektiv – ist Working Capital-Optimierung: Gelder werden möglichst lange einbehalten, um damit Renditen zu erwirtschaften", rät Wieser. Kapital sollte also nur möglichst kurz in Form des Working Capital – dies entspricht dem Netto-Umlaufvermögen eines Unternehmens – gebunden sein. Und: Neben dem Drehen an den Stellschrauben Auszahlungen und Einzahlungen sei vor allem eine Reduktion der Lagerdurchlaufzeiten angesagt – und zwar von Rohstoffen, Waren, Fertigerzeugnissen und Halbfertigwaren.

Aufgeblähte Läger

Klingt zwar komplex, dafür locken als Belohnung höhere Liquidität und Kapitalertrag. Studien zeigen: Oft ist in KMU zwar durchaus ein Bewusstsein für die Kapitalbindung vorhanden; entsprechende Initiativen sind jedoch aufgrund mangelnder Zeit und Kenntnisse über Art und Weise konkreter Umsetzungsmöglichkeiten selten – wodurch laut Proventis wertvolles Potenzial verschenkt wird. "Die Realität sieht meist folgendermaßen aus: fehlende Stringenz in der Working-Capital-Optimierung, lange Lagerdurchlaufzeiten und Fertigungsdauern und aufgeblähte Läger", bemängelt Rainer Wieser. Im innereuropäischen Vergleich lägen deutsche Unternehmen ohnehin hinten.

Doch der Reihe nach: Working Capital bezeichnet als absolute Kennzahl die Höhe des Netto-Umlaufvermögens – also des Umlaufvermögens abzüglich kurzfristiger Verbindlichkeiten. Dazu zählen Bestände wie Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe und Fertigwaren. Die Working-Capital-Intensität ist der Quotient aus Working Capital und Umsatzerlösen, gerade im Maschinen- und Anlagenbau und in der pharmazeutischen Industrie ist sie besonders hoch. Je höher die Working-Capital-Intensität, desto mehr Geld muss für die letztlichen Erlöse vorgestreckt werden – und desto weniger bleibt für andere Investitionen übrig.

Möglichkeiten zur Working-Capital-Optimierung gibt es viele: Klassische Mittel sind die Vereinbarung von Anzahlungen oder möglichst kurzen Zahlungszielen mit Kunden oder die Straffung des Mahnwesens. Äußerst effektiv, aber gerade von KMU zu wenig praktiziert, ist eine Senkung der Bestände durch Verkürzung der Lagerzeiten. In Deutschland haben vor allem Investitionsgüter eine hohe Bindungsdauer im Working Capital. Allen Instrumenten ist gemeinsam, dass sie auf eine möglichst lange Einbehaltung der Gelder zur Erwirtschaftung von Renditen – also auf eine möglichst kurze Kapitalbindung – abzielen und das Umlaufvermögen in der Bilanz beeinflussen. Die Folge sind positive Finanzierungseffekte, Kostensenkungen, eine höhere Kapitalrentabilität, eine Verbesserung des operativen Cashflows, Spielraum für notwendige Investitionen, Verbesserung der Position gegenüber Banken und vor allem die selbständige Beeinflussungsmöglichkeit seitens des Unternehmens.

Eine WorkingCapital-Optimierung wirkt somit als Bonitätshebel, gerade in der Krise, wenn die Absätze zurückgehen und sich die Lagerumschlagshäufigkeit verringert. "Außerdem hat sich gezeigt, dass Unternehmen mit optimiertem Working Capital einfach erfolgreicher sind", ergänzt Rainer Wieser.
Die Vorgehensweise ist folgende: Nach einer Definition der Working-Capital-Ziele werden Prozesse, Systembereiche oder Abläufe mit Optimierungspotenzial ermittelt; die Benchmark dient dabei als Anhaltspunkt. Anschließend werden Konzepte zur Optimierung erstellt und diese in die Unternehmensfunktionen implementiert.

Hürden bei Umsetzung

Grundsätzlich wird das Working Capital beeinflusst von Merkmalen wie Komplexität des Produktprogramms, Sortimentsveränderungen, Wertschöpfungstiefe, Absatzmarkt und Marktstellung. Experten zufolge können allerdings nur die wenigsten der derzeit eingesetzten Controlling- oder Rechnungswesensysteme Working-Capital-Konsequenzen abbilden oder verzichten auf eine ganzheitliche Abbildung. Zudem erhöht sich gerade in Krisenzeiten oder bei Ladenhütern das Working Capital so drastisch, dass es oft nur durch eine Produktelimination gesenkt werden kann und andere Maßnahmen quasi ausscheiden.

Ein negatives Working Capital ist wiederum auch gerade nicht erstrebenswert – es deutet auf eine fehlende Deckung des Anlagevermögens und des langfristigen Umlaufvermögens durch Eigenkapital und langfristiges Fremdkapital hin. Zudem dürfen weitere Rahmenbedingungen nicht unbeachtet bleiben: Zahlt ein Unternehmen beispielsweise seine ausstehenden Verbindlichkeiten über längere Zeit nicht, hat es zwar effektiv ein zinsloses Darlehen, verliert aber gleichzeitig einen möglichen Skonto.  

Viel versprechend sind hingegen eine Reduktion der Lagerbestände und Erhöhung des Lagerumschlags – und zwar durch Supply-Chain-Management. Dabei ist der Lagerumschlag der Quotient aus Materialverbrauch und durchschnittlichem Lagerbestand. Optimierungspotenzial bieten sowohl Rohstoff- und Waren- als auch Fertigerzeugnislager. Es geht also um Bestands- und Ablaufoptimierung. Oft entstehen Defizite aufgrund vorangegangener Umstrukturierungen oder Ablaufänderungen. Entscheidend ist auch eine wenig störanfällige Lager- und Fördertechnik, eine tagesgenaue Kommissionierung, kurze Wege für interne Transporte sowie ein geringer Personalbedarf für die Abwicklung. Desweiteren sollten Ein- und Auslagerstrategien optimiert werden. "Außerdem sollte das Sortiment konsequent nach Platzfüllern oder toten Artikeln" im Lager durchforstet werden, rät Proventis-Mann Rainer Wieser.

Zudem helfen eine Reduzierung der Komplexität des Sortiments, eine gewisse Standardisierung der Produktpalette, die Einführung von Sammelbestellungen und eine geringere Lagerwiederauffüllung. Das Fertigerzeugnislager sollte zudem nach Langsam-Drehern durchforstet werden, worauf eine Produktsortimentsbereinigung oder Anpassung der Zahlungsbedingungen (Anzahlung, Vorauszahlung) erfolgen kann. Auch die Just-in-time-Anlieferung der Waren ist ein Standardinstrument. Interne Durchlaufzeiten werden vor allem durch eine Anwendung des Fließprinzips für Informationen und Materialien oder durch die parallelen Arbeiten auf dem kritischen Pfad reduziert. Zusätzlich kann die Wartezeit des Kunden erhöht werden, was allerdings im Gegenzug wiederum zu einer Reduktion der Servicequalität führt. Weiter verringert ein konsequentes Outsourcing von Fertigungsschritten den Kapitalbedarf und verkürzt die Fertigungszeiten. Alle genannten Maßnahmen reduzieren die benötigte Lagerfläche. Die erfreuliche Konsequenz: sinkende Mietkosten.

Zahlungswesen optimieren

Im Gegensatz zum Supply-Chain-Management ist ein konsequentes Mahnwesen in den meisten Unternehmen etabliert. Dazu zählen mitunter die Bestimmung eines Hauptverantwortlichen, eine Differenzierung und Anpassung der Zahlungsbedingungen und eine Entlohnung des Vertriebs für geringe Forderungsaußenstände. Oft bietet sich auch die Auslagerung der Forderungen in Form von Factoring an (hilfreiche Seminare hierzu finden Sie unter www.creditreform.de/akademie).

Anzahlungen wirken sich dabei folgendermaßen aus: Geleistete Anzahlungen erhöhen das Working Capital, erhaltene reduzieren es. Sinnvoll ist auch die Einräumung bequemer Zahlungsmöglichkeiten für den Kunden wie Kreditkartenzahlung oder PayPal.

Eine Optimierung des Working Capital – speziell der Läger – bietet also viel Liquiditätspotenzial. Schon kleine Änderungen bewirken oft große Effekte, beteuert Proventis. Allerdings: "Eine Analyse muss auf jeden Fall ganzheitlich erfolgen und sowohl Abläufe als auch Systeme detailliert durchleuchten", betont Rainer Wieser. Im Gegenzug erhalte das Unternehmen Liquidität und Spielraum für Investitionen – und zwar ganz ohne externe Kapitalgeber: "Was Weltkonzerne wie Toyota erfolgreich durchgeführt haben, ist Mittelständlern nicht vorenthalten."

aus "Creditreform – das Unternehmermagazin aus der Verlagsgruppe Handelsblatt",
Autor: Ingo Schenk

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